Kaliteye Yolculuk Programı (BursaTV)

Yalın üretim nedir?

Müşterinin beklediği kalite, maliyet, verimlilik ve hız üçlüsüdür. Bu noktaya ulaşabilmek için üç tip faaliyet vardır;
1) Değer yaratan faaliyetler: Ürünün dönüşümü örneğin preste parçanın şekillenmesi, kumaşın dikilmesi gibi müşterinin istediği faaliyetlerdir.
2) Değer yaratmayan ancak zorunlu faaliyetler: Değer katmayan faaliyetlerdir, örneğin makinenin ayarlanması. Bunun için müşteri ayrıca para ödemez ancak zorunlu olarak yapılması gereken faaliyettir.
3) Değer yaratmayan ve zorunlu olmayan faaliyetler: Gereksiz saymalar, gereksiz taşımalar, fazla üretim, fazla stok gibi 7 temel israf ana maddeleridir.

6 Sigma nedir?

Altı Sigma, 5 adımdan oluşan bir metodolojidir. Bir problem çözme tekniğidir. Tabi bu biraz daha ileri düzey bir yaklaşımdır çünkü temel problem çözme teknikleri uygulanmaktadır. Altı sigma bunların biraz daha ötesinde daha zor problemleri çözmeyi sağlamaktadır.

Daha sistematik olan, hatta yalın üretimi de kullanan bir tekniktir.
6 sigma da aslında yalın üretim gibi bir yönetim yaklaşımı, bir iyileştirme yaklaşımıdır
. İkisi birleştiğinde yalın 6 sigma kavramı ortaya çıkmaktadır.
6 sigma tanımla, ölç, analiz et, iyileştir ve kontrol et şeklinde 5 aşamadan oluşuyor.
İngilizce ‘DMAIC’, Türkçeye çevrildiğinde de ‘TÖAİK’ olarak adlandırılmaktadır .
6 sigma ilk olarak problemi tanımakla başlar. Daha sonra bunların istatistiksel araçlarla analiz edilmesi için ölçme aşamasına geçilir, bir takım 6 sigma araçları kullanarak analiz ediyoruz ve bunları iyileştirme aşamasına geçiyoruz. İyileştirmeler bittikten sonrada istediğimiz sonuçlara ulaşıp ulaşmadığımızı görmek için kontrol aşamasına geçiyoruz.
Biz 6 sigma’yı yalın üretimin bir aşaması olarak görüyoruz.
Yalın aslında bütünü kapsayan 3 tip faaliyete odaklanan bir yaklaşımdır, 6 sigma da bu 3 faaliyetin içindeki israflardan kurtarmaya yarayan araçlardan bir tanesidir. VSM, SMED, POKA YOKE methodları gibi 6 sigma da bir israftan kurtulma, yönetme metodolojisidir.
6 sigma’yı başlı başına ele alırsanız sadece içerisinde istatistiksel araçların kullanımı vardır. Yani iyileştirme adımı biraz kısa kalmaktadır, iyileştirme adımına yalın araçları ile girersek daha güçlü iyileştirmeler yapılmaktadır.
Bazı projelerde basit problem çözme teknikleri bile proje için katkı sağlayabiliyor.
Tanımlayamadığınızı ölçemezsiniz, ölçemediğinizi analiz edemezsiniz, analiz edemediğinizi iyileştiremezsiniz, iyileştiremediğinizi kontrol edemezsiniz, kontrol edemezseniz karar vermezsiniz, karar vermezseniz yönetemezsiniz ve yok olup gidersiniz…
Bu mantığı hem yalın hem de 6 sigma yaklaşımında kullanabiliriz.
PUKÖ döngüsü yani, ISO 9001’de yer alan planla, uygula, kontrol et, önlem al yönteminin daha ileri seviye tekniği olarak değerlendirebiliriz.

Stratejik yönetim, süreç yönetimi, ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ve yalın üretim ile 6 sigma üretim yaklaşımının ilişkisini ortaya koyabilir miyiz?

Bu bir karardır. 6 sigma uygulamak veya başka sistemi uygulamak bir karardır. Ölçemediğinizi iyileştirmek mümkün değildir. Bunun için formlara, dokümanlara ihtiyaç bulunmaktadır. Aslında kökten başlayarak, aşağıda görünen yalın evine bakmak gerekir. Buradaki temeli iyi atmak gerekir.

Bunun üzerinde standartlaştırmak için süreç yönetimi mantığı oturtulmalıdır, süreç yönetiminin en iyi araçlarında biri ISO 9001 kalite yönetim sistem modelidir. Sadece 9001 de yetmez, diğer 14001, 18001 gibi farklı sektörlerdeki sistemler de standartlaştırma için gereklidir. Burada sizin ortaya koyacağınız iyileştirmeler vardır, bunların sürdürülebilir olması gerekir. Dolayısıyla talimatlara, prosedürlere, görev tanımlarına ihtiyacınız vardır. İyileştirme yapıldıktan sonra bunu kalıcı olacak şekilde alt yapıya da ihtiyacınız vardır.

Bu alt yapı olmadığı zaman sistemi sürdürmek mümkün olmuyor, bunun üzerinde iyi bir temel atmışsanız kenarlardan yalın üretimin araçları ile veya orta bölgeden 6 sigma ile evinizin duvarlarını örebilirsiniz. En önemlisi ise çalışanların katılımıdır.

Çalışanların yetkin ve adanmış olması gerekir. Yetkin değilse 6 sigma konusunda eğitim verilerek yetkin hale getirilir. Çalışan memnuniyet oranın artırılmasının iyileştirilmesi konusunda çalışılması gerekmektedir.

Bazı firmalar yalın üretim diyor, bazıları 6 sigma diyor, bazı firmalar sadece yalın ile yollarına devam ediyor, bazıları yalın 6 sigma diyor bu konuyu nasıl değerlendirirsiniz?

ikisini ayırmıyoruz. Her ikisinin özellikle yalının hız konusunda verdiği destek 6 sigma’nın ortalamadan uzaklaşma ve değişkenliğin azaltılması konusundaki destekleri birleştirerek yalın 6 sigma daha ideal diyoruz.

Kaizen ile 6 sigma arasında ne fark var?

Burada kaizenler daha hızlı sonuç almaya odaklıdır. Kaizende ölçme aşaması hızlı şekilde geçilerek iyileştirme aşamasına odaklanılır. İyileştirmeler 6 sigmadaki gibi büyük ölçekli değil, genellikle daha basit sorunların çözümüne yönelik küçük projelerdir. 6 sigma da tanımlayın, ölçün, analiz edin, iyileştirin, kontrol edin diye öneriyoruz. Tanımlarken beyin fırtınasını kullanmalarını öneriyoruz, direk iyileştirmeye geçmek istiyorlar, önce ölçmelerini istiyoruz. Problemin sebebini bilmeden direk çözüm önerisi ile gelen firmalar var. Asıl olarak problemimizi tanımlamak gerekir. Sistematik olarak kalıcı olacak şekilde üzerinde gitmek daha doğru olur. Bunlar yönetimlerden kaynaklanır. 6 sigma yapacak olan yönetimlerin doğru şekilde takip edildiğinden emin olması gerekir.

Yalın 6 sigma araçları nelerdir?

Temel problem çözme teknikleri özellikle tanımla fazında bizim için çok önemlidir. Bunları uygulamaya çalışıyoruz. Tanımlama aşamasında yine iş akış şemaları veya VSM yalın araçlarından bunları kullanarak mevcut durumu algılamaya çalışıyoruz. Bunun dışında Dot plot, pareto, pie chart, histogramlar, box plotlar, vb. araçlar grafiksel olarak mevcut durumu veya analiz aşamasındaki durumu bize gösteren, zaman zaman verilerin gidişatı nasıl time series ile trend var mı? diye kontrol eden araçlardır. Ölçmezseniz iyileştiremezsiniz ama doğru ölçüyor musunuz acaba? sorusunun cevabı MSA ölçüm sistemlerinin analiz edilmesi ile anlaşılabilir. Yani ölçümle kaynaklanan hataları da ayrıştırıp, ayrı ayrı verilerin güvenilir olup olmadığına bakılıp, güvenilir verilere göre karar vermedir. Örneğin, bir pusula gerçekten olması gereken şeyi mi gösterir? veya bir nabız cihazı ölçmesi gereken bir şeyi mi ölçüyor? sonuç gerçekten doğru mu?
Çoğu firmaya soruyoruz, siz ölçümlerini kalite kontrolcülerinizin yaptığı kontrolü tekrar kontrol ediyor musunuz? Bu sorunu cevabı genellikle hayır olarak karşımıza çıkmaktadır.
Eğer cihazlar doğru ölçmüyorsa, kişiler doğru ölçmüyorsa, burada kalibrasyon konusu gündeme geliyor. MSA bunu da kontrol etmektedir. Yani kapabilite yeterlilik analizi, cp, cpk diye adlandırılan değerler veya Z değerleri, ki kare testleri, anovalar, regresyonlar, hipotez testleri bunlar özelikle analiz aşamasında bize kök neden nedir bilgisini vermektedir. Bizim bir sürü kök nedenimiz var, bunların asıl nedeni, yani beni etkileyen gerçek neden hangisidir? Bu sorunun cevabını mantık yürüterek değil istatistik ile tanımlayan yaklaşımlardır. ‘Y’ sonucu ifade ediyor dersek, bu sonuca etki eden bir sürü ‘X’ sebepleri bulunmaktadır.

İstatistiğin ve verinin önemi nedir?

Olay aslında Y ile başlıyor. Bizim sonucumuz ortaya çıkan şeydir. Gözle gördüğümüz performans düşüklüğü, kalitesizlik maliyetlerimiz, iş devamsızlık problemleri, hata oranlarımız, OEE rakamlarındaki düşüklük. Burada bir problem var ve elimizde bu problemin birden çok nedeni var. Biz öncelikle bunun sebebini anlamaya çalışıyoruz. Hayat tarzı, uykusuzluk, hava, nem, malzemenin sertliği gibi her şey değişkendir. Preste bastığımız birinci parçanın deliği ile aynı preste bastığımız 2. parçanın deliği uymayabilir. Burada bir değişkenlik var. Beyin fırtınası ile Y üzerinde etkili olduğunu düşündüğümüz potansiyel sebeleri buluyoruz. X’ler diyoruz X(n)‘e kadar giden sebepler. X’ler bağımsız değişkenler, onlara bağımlı olan Y bağımlı değişkenini etkiliyor. Sonrasında bu X’lerin hangileri Y’ler üzerinde etkili olduğuna, bizim hangilerine odaklanmamız gerektiğine, hangilerinin daha güçlü olduğuna odaklanıp çözmeliyiz. Bütünün %80’ini kapsayan sorunlara odaklanırsak, sonuca odaklanırız. İstatistik bize burada yardım ediyor. 50-60 tane X’ten en önemli olan hayati derecede önemli 3-4-5 ya da 6 tane X’i alıp onlarla ilgili veri toplayıp o verileri X’lerle Y arasındaki ilişkilerini çeşitli istatistiksel tekniklerle irdeleyip asıl problemin kaynağını belirlemiş oluruz. Problemi ele alan kişiler yani yeşil kuşak yada kara kuşak adayları, sorunla ilgili kendilerince ilgili bir stress sahibi olarak geliyorlar. Bunun sebebi budur diyorlar ama istatistiksel olarak analiz ettiklerinde gerçek nedenin aslında çok farklı bir şey olduğu ortaya çıkabiliyor. Bu yüzden mantıkla değil istatistiksel yöntemlerle ilerlemek gerekiyor.

Firmaların sigma seviyesi diye bir kavram var bu konuda bilgi verebilir misiniz?

6 sigma milyonda 3.4 hata oranı demek yani sigma bir değişkenlik göstergesidir. Örnek verecek olursak, sigma dediğimiz zaman, yani verilere baktığınız zaman ‘uzunluk’, bulunduğunuz ortamdaki boyların bir ortalaması vardır ama sadece o ortalama o ortamın nasıl bir ortam olduğunu göstermez, yani ortalamaya 1.75 dediğimizde, 2 metrelik biri de bu ortamda olabilir ya da herkesin boyu 1.75 de olabilir. Ortalama bunu anlamaya yeterli olmaz, ortalamadaki dağılımın değişkenliğini tanımlamak için sigma seviyesini kullanırız. Bunun bizim sınırlarımız içerisinde belirlediğimiz sınırlar içerisinde olup olmadığını bize gösteren yöntem sigmadır.

Aslında hata seviyesi ile sigma seviyesi arasında ters yönlü bir ilişkide var diyebiliriz yani hata oranı düştükçe sigma seviyesi artıyor ve hata oranı, örneğin biraz önce belirttiğiniz gibi milyonda 3.4 hata olduğunda sigma seviyesi 6 ya çıkıyor diyebiliriz. Eskiden onda cinsinden hatalar konuşuluyordu, rekabet nedeniyle yüzde, binde hatta on binde, yüz binde sonrada milyonda hata oranı konuşulmaya başladı. O zaman şunu da söyleyebiliriz, belki de rekabet nedeniyle özellikle 6 sigma gibi yalın gibi yaklaşımlar geliştiriliyor çünkü rekabet var, kar oranları azalıyor, rakamlar etkili hale geliyor?

Hata oranı, mesela tekstilde yüzdelerle konuşurduk biz yüzde 10 yüzde 15 ise gayet iyiydi şimdi baktığınız zamanda yüzde 10 yüzde 15 dediğinizde ancak yerel sektörde rekabetçi olan bir kuruluşsunuz demektir sonra otomotiv sektörüne geçtiğimiz zaman bu milyonları öğrenince yüzde 15 dediğimizde milyonda 150 bin hata anlamına gelmektedir. Aman Allah’ım diyorsunuz, yani 150 bin metre kumaş ya da 150 bin adet parçayı hurdaya atıyoruz bunu azaltmak lazım. Nereye geliyorsunuz, dünyada rekabetçi olmamız lazım çünkü bu gün X bir internet sitesinden birey olarak bile dünyanın herhangi bir yerinden ürün alabiliyorsunuz. Rekabet artık çok çılgın bir noktada, yani çok vahşi bir noktada dolayısıyla siz 5 – 6 sigma seviyelerinize çıkarsanız ancak dünyada rekabetçi olursunuz ki bunu yapmak zorundasınız 1 – 2 sigma seviyelerini hiç konuşmuyoruz bile. Çünkü rekabetçi değil bu firmalar için, 1 – 2 sigma dediğiniz zaman parça hatalarından bahsetmiyoruz firmanın total kalitesizlik maliyetinden bahsediyoruz, yani bunun için de işe devamsızlıkta bir kalitesizlik, satış pazarlama bölümündeki israflarda yani firmanın bütünündeki israflardan bahsetmekteyiz. Bunlar hep kayıp kaçaklar olarak değerlendirilebilir firmanın zararı yada kardan zararı gibi değerlendirilebilir.

Yalın 6 sigmanın firmalar için ne gibi kazanımları vardır?

Firmalar sürdürülebilir bir yalın 6 sigma projesi yaptıkları zaman çok ciddi oranda karlık elde ediyorlar. Örneğin bir firmamızın geçen yıl yaptığı bir tek projeyle yıllık 400 bin tl’lik karlılık elde etti. Bu karlılık sürekli olacak yani 400 bin tl’lik her yıl devam edecek bir iyileştirme sağladı. Kendisine geçen yıl firmalarımızdan bir tanesi 1.2 milyon dolarlık iyileştirmeyle dünya çapındaki diğer firmalar arasında yarışmada birincilik ödülü aldılar yani o kadar çok iyileştirecek nokta var ki bunları 6 sigma ile ele aldığınız zaman sizin için büyük balıkları ve zor balıkları yakalayıp çözdüğünüzde çok çok iyi iyileştirmeler sağlayabiliyorsunuz.

Kalite Nedir?

Bence kalite yalın ve altı sigma araçlarıyla değere odaklanarak müşterinin istediği kalite maliyet ve hızda üretim yapabilme becerisidir.

Her firma yalın 6 sigmaya geçebilir mi?

Aslında biraz önce yalın evinde bunu göstermiştik, kendi içerisinde vizyonu misyonu değerleri politikaları oluşmamış, stratejik yönetimin temeli atılmamış firmaların altı sigmaya geçmemeleri lazım aslında çünkü sürdürülebilir bir altı sigma ne yazık ki olmuyor. Bu firmalarda sadece gelip geçici bir heves gibi geliyor iyileştirmeler yapılıyor, başarılı da oluyor ama bu sürdürülemediği devam edemediği için ne yazık kİ zaman içinde yapılan iyileştirmeler geri dönüyor. Öncelikle bu temeli doğru atmak lazım.

Yani moda diye 6 sigmaya herkez geçiyor bizde geçelim yaklaşımı pek uygun değil?

Tabi 400 bin lira bir projeden kazanıldığını duyan herkes 6 sigma yapmak istiyor.

Yalın 6 sigma uygulamaları ve projeleri nasıl seçiliyor?

Firmalarımız projelerine bir israf oluşturarak yani mevcut durumlarını belirleyerek oluşturuyoruz. Buralarda biraz önce söylediğimiz kayıplar değerlendiriliyor ve bu kayıpların içerisinde kolay, yani hemen çözülebilecek olanlar var önce, sonra öncesi buydu şimdi bunu yaptık çözülebilenler var, bir de daha ileri düzeyde yani biz bunu sürekli yaşıyoruz ve çözümünü bulamıyoruz dedikleri var. İşte biz 6 sigma da bunlara odaklanıyoruz, yani çözümünü bulamıyoruz ne yapmamız lazım o zaman daha detaylı bir çalışma, ekiple beraber bir çalışmaya ihtiyaç oluyor ve yalın 6 sigma araçları burada etkili bir temel oluyor, bu şekilde bir proje yaklaşımı oluşturuluyor.

Yalın 6 sigma eğitimleri nasıl yapılıyor? ve projeler nasıl uygulanıyor ?

Şimdi 6 sigma eğitimleri aslında proje işi, yani eğitim alırken aynı zamanda bir projede yapıyorlar. Kolay bir eğitim değil baktığınız zaman, dolayısıyla geldim bir eğitimi dinledim sertifika alacağım, yeşil kuşak olacağım diye bir yaklaşım yok. Burada eğitimleri almalı, proje tamamlamalı, sınavlarını geçmeli ve projenin tamamlandığının firmadan onayını almaları gerekiyorlar. Eğitimleri 2’şer günlük veya 3’er günlük paketler halinde bölünür bu 6 veya 8 gün olabilir. Aynı şekilde kara kuşak eğitimleri 6 veya 8 gün olarak belirlenir bu aralarda 2 gün eğitim verilir. 2 hafta bir ara verilir ki öğrenilenler uygulansın sonra 2 gün daha eğitim verilir ve diğer faza geçerek orada öğrenilenler uygulansın diye bir aralık vardır ve bu aralıklarda biz danışmanlıklarla destekleriz ve bu şekilde takiplerini yaparız yani birinci fazda, tanımlama fazında, neredeler, ölçme fazında neredeler, verilen seviyeye çıkabilmişler mi, çıkamamışlar mı bunların takibini de birebir arkadaşlarla beraber projelerin içerisinde yapmaya çalışıyoruz.

Yalın 6 sigmada kuşak kavramları hakkında bilgi verebilir misiniz?

Bu işin aslında başlangıcı yeşil kuşaktır. Sarı kuşak dediğimiz bir altı sigma adayı değildir, yeşil kuşak veya kara kuşaklara destek olan ekip üyelerimiz tarafından kuşaklar ve onlara bilinçlendirme eğitimi verilir, genel problem çözme teknikleri hakkında bilgi verilir. 6 sigmanın dili hakkında bilgi verilir ve bu şekilde ekip üyesi olarak kuşak adaylarına veya problem çözme savaşçılarına destek olmaları beklenir. Kara kuşaklar, yeşil kuşaklara destek verebilecek düzeyde bilgi sahibi olan, kendileri yeşil kuşak projesi tamamlamış hatta kara kuşak projesi tamamlamış ve bu konuda deneyim kazanmış ve artı üzerine kara kuşak tekniklerini öğrenmiş uzmanlardır. Bunlar tekniklerle gidiyor, yani ileri düzey tekniklere geçmiş olan kişilerdir.

Yalın altı sigma projelerinin başarısı ve başarısızlığı neye bağlıdır?

Projelerde öncelikle, yönetimin desteği ve isteği olması lazım, yönetimin bu 5 adımın doğru metodoloji ile gitmesi lazım. Baktığınız zaman biraz önce söylediğimiz o temel taşlardan alt yapının, sistemin kurulu olması, veri alabiliyor olmamız lazım. İstatistik kullanacağız, doğru tutulmuş, doğru kayıtların elimizde olması lazım, çalışanların yetkin olması ve gönüllü olmaları lazım ve eğitimlerde gerçekten gönülsüz olanların proje yapmakta ne kadar zorlandıklarını görüyoruz çünkü burada belki kendi zamanının üstünde zaman harcaması gerekmektedir. Çünkü normal rutin işinin dışında bir de proje yapma görevi iş olarak çalışanlara veriliyor, istekli olmaları lazım ki dediğimiz gibi yönetiminde hedefleri koyması, inançlı olması ve bu metodolojiyi doğru takip ettirmesi gerekiyor. Eğer bu 3’lü sca var ise proje yapılabilir yani 6 sigmaya geçilebilir. Bunların bir tanesi bile olmazsa sca durmuyor 3’lü olduğu için 4 olsa durur ama 3’lü de durmuyor. Özellikle, örneğin, biz yeşil kuşak projeleri bittikten sonra yönetime diyoruz ki mutlaka yeşil kuşaklara önümüzdeki senede bir proje yapma hedefi koyun, kuruluğunuzda 6 sigma değeri oluşturulduktan sonra unutulmasını, proje yapılmamasını ciddi bir kayıp olarak görüyoruz.