Yalın Üretim Yaklaşımı ve Araçları

Yalın üretim araçlarımız ve yalın üretim nedir? Yalın üretimin tarihçesinden biraz bahsetmem lazım, malum 19.yy ortalarından itibaren sanayi devrimiyle ciddi bir üretim ağı gelişiyor ve bu gelişimin yanında karşımıza bir takım geliştirmeler çıkıyor. Bunun en belirgin örneği Henry Ford başlayan bir süreç, Henry Ford bu geliştirmenin ilk adımı olarak T modelini üretiyor ve T modeli ile birlikte üretimde ciddi bir artış sağlıyor. Fakat bunu daha seri üretime (mass production) dediğimiz üretime nasıl daha anlamlı hale getirebilirim şeklinde bir çalışmaya girdiğinde ise mass production ile ilgili bir takım analizler yapıyor ve nasıl yapacağını tam kestiremiyor. Hatta bununla ilgili bir mezbaha örneği vardır, Mezbaha gidiyor ve orada etlerin kancaya asılı olduğunu görünce hat sistemini kuruyor, hatta çalışanlarının çok anlamlı görmüyor görüşlerini, onları değişken bir maliyet olarak görüyor ve onları “Hat sisteminde belli noktalara yerleştirirsem verimimi artırırım diyor” ve 1914 de bu çalışmayı yaparak %70 anlamında bir verim artışı sağlıyor. Tabi bu verim artışının yanı sıra tek bir renk üretiyor siyah renk. General motors gm bundan sonra devreye giriyor ve bu yaptığı çalışmalarla renkli arabalar üretmeye başlıyor ve gm 1945’e kadar, 2.dünya savaşına kadar çok ciddi bir kazanç sağlıyor.

Projeksiyonu biraz uzak doğuya çevirirsek, uzak doğuda Japonya’ya bakıyoruz. Japonya’da tekstil makinaları üreten bir fabrika karşımıza çıkıyor, bu Toyota, Toyota’nın sahibinin oğlu çok ciddi anlamda yarış arabalarına düşkün olduğu için, Toyota arabasının üretilmesini istiyor ve yaklaşık 1950’ye kadar yılda 200 araba üreten bir sistem. Tabi hiç bir şekilde yalın üretim ile ilgili bir çalışma yok, bir üretim yapıyorlar ama üretimde ürettikleri arabalar çok az yakıt yakan fakat çok kullanışlı olmayan arabalar, hatta 1930 yılların sonlarına doğru Amerika’da satışa gidiyorlar çok başarılı olamıyorlar, hatta çok ciddi bir başarısızlıkla geri dönüyorlar.

1945’de Hiroşima ve Nagazaki’ye atom bombası atılınca çok ciddi anlamda ekonomik bir kriz oluyor, Amerika’dan yardımlar alıyorlar sonrasında, Juran ve Deming denen iki Amerikalı, iki kalite gurusu Japonya’ya gidiyor ve Japonya’da ciddi gelişmeler yapıyorlar ve toplam kalite yönetimi çalışmalar aslında burada başlıyor. Bunun aka bininde bu çalışmaları istinaden Toyota ve Ohno Amerika’ya gidiyorlar, Ford’un fabrikasını geziyorlar Ford’un fabrikasında mes production olduğunu görüyorlar, alanın çok geniş olduğunu, üretimin çok fazla yapıldığını ve bu alanda tek el olduğunu görüyor yani Amerika’da zaten 3 tane büyük araba üreticisi var, Japonyada ise daha küçük, kalite olarak düzgün olamayan ama 12 tanede rakibi olan bir yapı var. Bunu görünce Japonlar biraz hayal kırıklığına uğruyorlar, hatta bir süpermarkete giriyorlar süpermarkete de sütler bittikten sonra reyona koyan kasa görevlisini görünce buradan bir fikir oluşuyor, aslında bu bizim süper market dediğimiz sistem kuruluyor ve Japonlar 1953’de süpermarket sistemini kurarak ciddi bir üretim yapıyorlar. Aslında Toyota production system bu yapıyla birlikte oluşmaya başlıyor. Toyota production system aslında justin time dediğimiz tam zamanında üretim, 0 stok, 0 hata, ne kadar üreteceğin, ne zaman kime ne üreteceğin belirttiğin bir sistem ve israfları azaltmaya yönelik bir yapı olarak ortaya çıkıyor.

1970 lerde ise bu çalışmaların yanında bir yapı olarak karşımıza çıkan bir başka özelliği ise, Toyota production system yanında bir petrol krizi patlıyor 1970 lerde. Ve bu petrol krizi ile birlikte yapılan çalışmalar aslında çok anlamını yitirmeye başlıyor Avrupada.
1980 lerde bununla ilgili çalışmalar yapıyorlar. Japonların az yakan arabalarına yönelik çalışmalarına bakılıyor, hatta James Womack ve arkadaşları The machine that changed the world dediği bir kitap yazıyorlar, yani the machine that changed the world (Dünyayı değiştiren makina) dedikleri bir kitapla piyasaya çıkıyorlar. Bu kitapta “Dünyayı değiştiren makina” dedikleri otomobiller. Çünkü uzakları yakınlaştıran, şehirleri birbirine yakınlaştıran ve ticaretide geliştiren bir araç olduğu ortaya konuluyor.
Bununla birlikte aslında yalın üretim çok fazla anlam kazanmaya başlıyor.

Yalın üretimin ne olduğunundan şöyle kısaca bir bahsettim biraz daha bahsedeceğim,
israf ve değer kavramlarını anlatıyor olacağım, yalın evinden bahsedicem house of Lean dediğimiz kavramı sizlere açacağım, sonrasında stratejik yönetimle olan ilişkisi, standartlaştırmanın yalın üretimle olan ilişkisi ve ondan sonra yalın üretimin 2 önemli fidear olan Jıt ve Jidoka kavramından bahsediyor olacağım, son olarak ta yalın kavramıyla da 6 sigmanın kendi arasındaki o ilişkiden çok kısa bir, iki cümleyle bahsediyor olacağım.

Evet yalın üretim kavramı dediğimiz gibi Toyota production system , TPS diye de geçer yalın üretim kavramı. Tabi bununla ilgili yalın üretimin amacı biraz evvelde bahsettiğimiz gibi Henry Ford’un insanları değişken maliyet noktasından ayırarak sürekli iyileştirme mantığıyla çalışanların işi en iyi bilen kişiler olduğuna yola çıkar, ve burada çalışanları değişken maliyet değil bu kültürün bu değişimin bir parçası olarak görür ve üretimde mümkün olduğu kadar daha az israfla çalışmanın önemli olduğunu, daha az kaynakla, daha az stokla çalışmanın önemli olduğunu noktalardan bahseder. Prosesteki israfların tamamen ortadan kaldırılması amaçlanır, değeri ise müşteri gözüyle tanımlanır. Yani burada değer dediğimiz kavram müşteri gözüyle tanımlanan, müşterinin para verdiği, müşteri için katma değer yaratan faaliyet olarak ifade ediyoruz biz değeri.

Toyota production system dedik, genel olarak Yalın üretim, İsraf ve Değer, Yalın Evi, Stratejik Yönetim, Standartlaştırma olarak ön plana çıkacak noktalar dedik, Jıt ve Jidoka da iki temel prensibi oluşturuyor, yalın altı sigma da yine bizim yalınla olan ilişkimizi ifade ediyor

Yalın üretimin genel olarak 3 temel noktası var, yalın üretim aslında maliyetleri azaltmaya yönelik israfları azaltan bir teknik olarak karşımıza çıkıyor, ve bizim bu çalışmamız da yalın üretimin düşük maliyet, yüksek kalite ve hızlı üretim dediğimiz 3 temel unsura göre hareket ettiğini görüyoruz. Maliyetleri ciddi anlamda düşürerek aynı zamanda kaliteyi de artıran bir sistem, çünkü anlaşılan şu kavram vardı, maliyet düştükçe kalitede düşer ve daha da yavaş üretim olabilir gibi bir bakış açısı var ama yalın üretim aslında bu üçünün de birleşimini ifade eden bir çalışmayla ön plana geliyor diye biliriz. Buradan baktığımız üzere, değer kavramı ön plana çıkıyor.

Yalın üretimin 5 temel kavramı var aslında.
1. Değer, değerin tanımlanması.
2. Değer akış analizi.
3. Sürekli akış.
4. Çekme sistemi dediğimiz bir yapı.
5. Karşımıza mükemmellik olarak çıkıyor.

Değer kavramına bakarsak, bizim her faaliyet değer kavramına göre tanımlanabilir, değer müşteri tarafından belirleniyor olabilir, müşterinin gözünde değerli olmayan her faaliyet israftır, müşteri para verdiği şeyler için değer olarak tanımlaya biliriz. Müşteri talebi doğru bir şekilde algılanıp ve buna göre çalışmalar yapılırsa, aslında biz yalın üretimi çok net bir şekilde uygulamış oluyoruz.

Taleplerdeki farklılaşmalar yalın üretimin önünde bir engel değildir, çok fazla ürün alınması, evet yalın üretimi zorlaştırabilir ama yalın üretimi için en önemli nokta aslında her bir operasyonda hurda oranı dediğimiz noktaların az olması, yani biz burada hurda kavramını mümkün olduğu kadar az verebilmemiz gerekiyor.

2. noktamız olan değer akış analizine girmemiz gerekiyor.
Değer akış analizimiz ise, bizim ilk adımda ne yaptık? Müşteri için faaliyetlerimizi, değer yaratan faaliyetlerimizi tanımladık, değer yaratan takımlarımızın ne olduğunu bahsettik.

2.adımda değer akış analizi, bu aslında resmin ortaya konulması sadece sürecin sürelerinin veya buradaki gördüğünüz gibi cycle time’nin, change overlarının, lit time dediğimiz akış sürelerinin, bunun dışında tak time dediğimiz tempo zamanı yada ritim zamanı dediğimiz sürelere odaklanmış bir yapı değil, değer akış analizi genel olarak bütünü görmemizi sağlayan bir yapı, dolayısıyla yalın üretimde iyileştirmeler yapacağımız, israflar ortadan kaldıracağımız bizim kapsamımız aslında SIPOC dediğimiz bir kısım yani Suppliers İnputs Process Outputs Customers dediğimiz tedarikçi den başlayıp müşteriye kadarki bu havuzda yer alan noktayı ifade ediyor. Biz burada faaliyetlerimizle ilgili prosesler arasındaki ilişkileri, bunların arasındaki sürelerimizin ne olduğunu çok net bir şekilde ortaya koyduğumuz bir kısım.

Cycle time, işlem sürelerimizi, yani bir üründen bir başka ürüne kadarki geçen süreye biz işlem süresi diyoruz, burada sadece makinada geçen işlem olarak algılamayın bunun yanında o makinaya uzanıp ürünü almak, tekrar oraya koymak ta bu süre içerisine giriyor, dolayısıyla bir üründen diğer ürüne kadar ki süre bizim için prosesler arasındaki cycle time veren nokta. Toplam süre cycle time aslında bizim için, oradaki müşteri için değer yaratan kısmı ifade ediyor ama süreçlere baktığımızda maalesef bu süresinin çok önemli bir kısmının aslında ara stoklarda ve beklemelerden kaynaklı olarak lit timelardan oluştuğun görüyoruz ve bunu topladığımız zaman aslında toplam süre içerisindeki cycle time dediğimiz değer akışının, ürettiğimiz ürünün çok az olduğunu görüyoruz.
Bunun içinde yapımızı mümkün olduğu kadar faaliyetlerimizde kısaltabilmek hatta yeri geldiğinde birleştirebilmek, buralarda hat dengeleme çalışmaları yapmak, işte çalışanları dengelemek (14:42) çalışmaları yürütebilmek bu işin bir parçası. Hatta bununla ilgili Japonların yamazumi dediğimiz yani dağ ve dağı tasfiye dediğimiz, dağın seyrekleştirilmesi, yani elimizdeki işin faaliyetleri tak zamanına göre, buradaki değer yaratan ve değer yaratmayan faaliyetler olarak tanımlayıp bunun içerisinde bir bütün içerisindeki faaliyetlerimiz yazıp, yama zumi içerisinde değer yaratanlar yeşil, değer yaratmayanlar kırmızı ile belirtilerek bunların üzerinde iyileştirmeler yapmamız istenir.

Değer akış analizi bir bakıma resmin bütününü görmemiz, tüm alandaki bir iyileştirme ağını da gözlerimizin önüne seriyor, dolayısıyla bu aslında bizim value streams mapping değer akışlarını haritalama çalışmalarımızın da bir unsurunu oluşturuyor.

Stok miktarları çok ciddi anlamda sıkıntı yaratıyor, mesela Ohno ve Toyota Ford fabrikasına gittiklerinde orada binlerce parçanın üretilip bekletildiğini görüyorlar, bu aslında insanlarda ne yaratıyor özellikle fazla ürünün olması.

1. ürünün orada zarar görme riskini ortaya koyuyor.

2. burada alanınızı etkin kullanamamanıza neden oluyor ve hatayı örten bir nokta oluyor, çok fazla ürün olması hataları görmenize engel oluyor ve bu aynı zamanda verimi de düşürüyor çünkü nasıl olsa çok fazla ürün vara deyip, verimliliğinde düşmesine neden ola biliyor.

Bu çalışmalar içerisinde biz bu noktada mümkün olduğu kadar yalın üretimde stokları, working process dediğimiz yarı mamul stokları aşağı çekmemiz gerekiyor.
Burada tak time dediğimiz bir süremizde var, tak timemiz da müşteri talebiyle ortaya çıkıyor, müşterinin sizden günlük çalışılabilir süredeki müşteri talebine bakıyorsunuz ve buna göre bir şey belirliyorsunuz, süre belirliyor bu süre mümkün olduğu kadar saniye cinsiyle ifade ediliyor, bir ürünün ne kadar sürede çıktığını ifade ediyor ve sizin buna göre kendi dar boğazlarınızı görmenize neden oluyor. Buda sizin üretimde yapacağınız hat dengeleme çalışmalarınıza yol açıyor, buradaki sizi kısıtlar teorisi dediğimiz noktada da aslında ki en dar boğaz noktanıza odaklanmanıza yol açıyor aynı zamanda bu haritaya bakarak hangi alanlarda, hangi yalın üretim ile ilgili çalışma yapacağınızı görüyorsunuz.

Örneğin tip değişimlerinin çok uzun olması size ne yapmanıza neden olabilir? Bleki simet çalışmalarına ağırlık vermesi gerekiyor olabilir, makinalarınız da bozulmalar varsa Oİ analizleriyle ortaya çıkan bunlar sizin toplam verimli bakım yada buradaki otonom bakım, planlı bakım çalışmalarınızı etkin yapmanız gerektiğini ortaya çıkarabilir.

Parçaları bulmakta zorlanıyorsanız 5S çalışmaları, buradaki oluşan hatalar için kaizenler yada sürekli iyileştirme çalışmaları yapmanız ve oluşabilecek ufak değişikliklerle hataların önüne geçmeniz için Poka Yoke çalışmaları yapmanıza vesile olacak.

Burada bir başka noktamız ise sürekli akış, yani yalın üretiminin 3. adımı ise sürekli akış dediğimiz kısım oluşturmaktadır. Sürekli akış bizim ihtiyaç duyulan ürünü, ihtiyaç duyulan miktarda ve istenilen zamanda üretilmesini sağlayan bir nokta oluşturuyor. Şimdi buradaki mantık şu aslında sizin bir ürünü üretirken baktınız diyelim ki 3 tip ürününüz var ve bu ürettiğiniz ürünler, 1.operasyonda bin tane üretiyorsunuz, 2. operasyonda bin tane üretiyorsunuz, 3. de bin tane ürettiğinizi düşünün toplamda her biride 1 dk sürerse 3 bin dk lık bir süre yapar. Eğer siz buradaki ürünleri üretirken 1.operasyondakini tamamen bitirdikten sonra bin dakika geçiyor yani. Yan tarafa verdiğinde belki burada bir bozukluk oluştuysa buradaki bütün ürünler, bin tanesi birden bozuk olarak 2.operasyonda bulacaktır, sürekli akış yada 2.operasyonda bir bozukluk olduysa 3. operasyondaki elinde bin tane ürünü bozuk olarak bulmuş görecektir.

Halbuki yalın üretim olsaydı, yani yalın üretimin sürekli akış adımı olsaydı, ilk ürün üretildikten sonra ilk operasyon 2.operasyona verecek sonra 1.operasyon 2.operasyonu yapmaya devam ederek bu çalışmayı devam ettirecek ve 3.operasyonda aslında burada oluşan bir hata varsa hemen görülmesi sağlanılıcaktı ve buda bize ne yapacak? Hem süre kazancı sağlayacak çünkü ilkinin üretilmesini beklemek, ikincinin üretilmesini beklemek, üçüncünün üretilmesini beklemek toplamda bize 9 bin dakika ediyor ama ilki üretildikten sonra yan tarafa verilerek gidilse bu çok daha kısa sürede bitmiş olacak, böylece müşterinin talebi de hızlı bir şekilde karşılanmış olacak hem hızdan kazanç olacak, ürünü yan tarafa verdiğiniz için burada oluşan bir hata varsa bunu görüp önlem almanıza hemen bir önceki operasyona dönüp burada çalışma yapmanıza vesile olacaktır.

Bir başka yalın üretim prensibi ise 4.adım çekme sistemi, çekme sistemi ise geriden işleyen bir sistemdir buna pul sistem denir. Henry Ford’un uyguladığı sistem ise puş sistem yani litme sistemi olarak tanımladığımız bir sistem oluyor. Bu çekme sistemini kan dediğimiz yani kart banda sinyal, sinyal kartlarıyla Japoncasıyla sinyal kartlarıyla üretiriz. Bu çok rejit kuralları vardır, katı kuralları ve bu katı kurallarına göre işletir yani burada baktığınızda yapacağımız çalışmalarda bir önceki operasyonda geriden geriye gelir ve müşteriden gelen talebe göre en son operasyon başlayarak geriye doğru ürünleri almaya başlar. Burada mümkünse sürekli akış uygulanması istenir, eğer çok çeşitli ürün fazlalıkları varsa biraz evvelde bahsettiğimiz gibi talep farklılıkları fazla ise burada süpermarket sistemine geçe biliyoruz, süpermarket sistemi de bize yine arada bir stoklarla tanımlama yapıyor.

Tabi burada süpermarketlerin çok fazla olmasını istemiyoruz, mümkün olduğu kadar orada iki operasyon arasında bir süpermarket oluşturmak istiyoruz. Tabi burada geriye işlerken kanban kartlarında çekme kanbanları değişik şekilde işler, çekme kanbanı bir önceki operasyona gider ve şu üründen şu kadar istiyorum der mesela 3 bin tane istiyorum derse, 3001 tane yapılmaz yada alınmaz. Oradan şu A ürününü istiyorsa B ürününü almaz ve belli bir sürede A’nın alınması gerekir. Bu çekme kanbanı ile alındıktan sonra oradaki operasyona ilişkin üretim kanbanı devreye girer bir öncekine gider ve oradan alınan kadar üretim yapılarak böylece ara stokları da temizleyerek bir israfın önüne geçer.

Şöyle düşünün, 15 operasyonundan oluşsaydı 1 operasyon ve 10 bin tane ürün isteniyorsa gidip 20 bin tane sipariş verirse bir planlama ekibi, burada ne olacak? 10 bin tane fazla stoğunuz olacak ve aralardaki ara stoklarınız erimemiş olacak ve siz müşteriye daha hızlı dönüş yapamayacaksınız, halbuki 15 operasyondan oluştuğu için belki sondaki 12,13 ve 14. operasyonlarda aslında siz bu çözümü üretmiş olacaksınız ve 15 operasyon yerine 3 operasyonda müşteriye cevap verebilmiş olacaksınız.

Son adım ise bizim aslında mükemmellik arayışı dediğimiz bir kısım buda 6 sigma ile, kaizen çalışmalarıyla oluşan noktalar. Özellikle verilerimiz varsa istatistik anlamda bu çalışmalar 6 sigma noktasına evriliyor.

Kaizen çalışmaları ise biraz daha takım çalışmasıyla, balık kılçığı, 5 neden analizi, verilere hedef konularak bunlardan aksiyon alınarak yapılan çalışmalar şeklinde ortaya çıkıyor.

6 Sigma çalışmaları da milyonda 3.4 hata hedefiyle yola çıkan ve mükemmellik noktasında ilerleten noktalar.

Resimde de görüldüğü gibi üst kontrol ve alt kontrol limitlerimiz var, bu limitlerde aslında bizim verilerimizin ürettiği limit seviyelerimiz 6-3 standart sapma aralığındaki ürünlerimizin ne aralıkta gittiğine bakıyoruz. Buradaki amacımız mümkün olduğu kadar kendi içerisinde kompakt, sapması az yani bir müşteri speklerine uygun yani alt spek ile üst spek arasındaki o tolerans aralığına mümkün olduğu kadar içeride ürete bileceğimiz bir ürün ağı oluşturmayı hedefliyoruz. Yan üretim prensipleri de, yukarıda bahsettik aslında çokgen olarak bakarsak tekrar 1. Değer tanımı dedik yani müşteri açısından değeri tanımlıyoruz, genelde bunu Avrupa ve Amerika tarafında değeri üretici açısından tanımlanıyor ama Japon kültüründe ise bu müşteri açısından tanımlanıyor çünkü müşteri açısından tanımladığınızda aslında müşteri için ne kadar ürün üreteceğiniz de ortaya çıkmış oluyor.

Değer akış analizi ile genel yapıya aktık, sürekli akışta bir istasyonda ürünü bitirmeden yapar yapmaz yan tarafa verelim buda aslında biraz neyi sağlıyor? Hücresel imalatı ve lokasyonumuzu buna göre tanımlamamızı gerektiğini ortaya koyuyor sürekli akışı yapabilmek için.

Ford’un fabrikasında ise bu çalışmalar aslında her kişi tek bir operasyon yapabilecek noktada evriliyor, Japon kültüründe ise her kişi 1 den fazla operasyonu yapabilecek kabiliyette insanlar yetiştirip bunlara çözüm üreten, kaizenler yapan bu kalite çemberi çalışmalarına katılan bir ekip oluşturuyor.

Çekme sistemi ile geriden geriye ürünler alınarak ara stoklar eritilmesi hedefleniyor, mükemmellik arayışıyla da mümkün olan kontrol limitleri arasında ürünleri üretmemiz hedefleniyor diyebiliriz.

Şimdi işyerindeki kayıtlara bakarsak bazıları kalitesizlik kayıtları dedik işte tamamen hurda, şikayetler bunlar bazıları görülen kayıtlar, bazıları da bizim görmediğimiz itibar kaybımızı eleştiriler, firmaya ilişkin memnuniyetsizlikler bunlar oluşabiliyor, bu kayıplara bizim çözüm üretmemiz aslında israf kavramı ile ortaya çıkıyor, israf ürüne doğrudan değer katmayan veya ürünün dönüşümüne katkı bulunmayan her şey olarak ortaya çıkıyor. İsraf bizim iyileştirmenin başlangıcı oluyor, israfları iyi görebilmek lazım.
Her faaliyeti biz değer kavramına göre tanımlıyoruz dedik, müşteri için değer yaratmayan kavramlar bizim için önemli olmadığından bahsettik.

3 temel nokta var yalın üretimde 1.si arkadaşlar müşteri için değer yaratan faaliyetler dedik bu müşterinin istediği yönde dönüşüm diyoruz buna.
2.si değer yaratmayan fakat zorunlu faaliyetler bunlar ayar, kalibrasyon gibi faaliyetler, ölçüm yapılması, bunlar mecburen yapılması gerekiyor, bunları mümkün olduğu kadar kısaltmamız gerektiği ortaya çıkıyor.
3.adımda ise değer yaratmayan kaçınılabilir faaliyetler bunlarda bekleme, sayma, tamir, hatalar gibi kavramlar.

Gördüğünüz gibi değer yaratan faaliyetler aslında bizim %5’imizi oluştururken, değer yaratmayan faaliyetlerin bizim faaliyetlerinin %95’ni oluşturduğunu görüyoruz.
Buda bize şunu sağlıyor, bizim aslında yaptığımız çalışmalar içerisinde çok ayrıntılı incelediğimizde bir çok israfı beraberinde yaptığımız ortaya çıkıyor ve bunlara ilişkin çözümler üretmemiz gerektiren kavramlar ortaya çıkıyor. Mesela burada baktığınızda metal koltuk iskeletinin kaynak faaliyetlerine, burada sadece müşterinin burada siz kalıbı yerleştir misiniz, kalıbı bağlamışsınız, hazırlamışsınız bunlara bakmıyor sadece iskeletin kaynatılması faaliyetine para verdiğini görüyoruz.

7 temel israf dediğimiz noktalar var, bakın şuradaki süreçte de faaliyetlerimiz var kırmızı ile gördüklerimiz değer yaratmayan, yeşil ile görülen ise değer yaratan faaliyetler biz bunlara israflar diyoruz MUDA olarak tanımlanıyor bu mudalarımız, 7 temel israfımız aslında şöyle çok genel hızlı bir şekilde söylersek.

1. Hatalı üretim.
2. Fazla üretim.
3. Fazla stok.
4. Beklemeler.
5. Gereksiz işler.
6. Gereksiz taşıma.
7. Gereksiz hareketler.

Japonlar bunlardan fazla üretim ve fazla stoğu iki büyük günah olarak two sins diye tanımlamasını yapıyorlar.Hatalı üretimler veya düzgün bir üretim yapılmıyorsa bunlar bizim için bir israftır.

İsrafımız ise fazla üretim, gereğinden fazla üretim bizim için ciddi bir israf oluşturuyor onun için Japon felsefesi olan yalın üretimde kesinlikle ve kesinlikle fazla üretim ve fazla stok istenmiyor.

Benzer şekilde elde tutulan yarı mamul stoğu, bitmiş ürün stoğu bunlar bizim istemediğimiz stoklar. Beklemeler ise her türlü bekleme, makineyi bekleme, malzemeyi, tamiri bekleme bunlar bizim için birer israf olarak ortaya çıkıyor. Beklemeleri aslında ciddi anlamda ele almamız gerekiyor bunlar çok fazla göz ardı edilen noktalar yani işin gereği bekleme bunları mümkün olduğu kadar daha otomasyona daha otomatik hale getirmek bu beklemelerinde önüne geçmeyi sağlayacaktır, bunlar çok fazla göz ardı edilen noktalar bunların üzerine gidilmesi gerekiyor.

Gereksiz işlerde müşterinin buraya para vermediği ama hala yapılan işler, bunlar değer katmayan işler yani siz orada başka bir operasyon yapsanız bile müşteri için değer ifade etmiyorsa buda gereksiz bir iş olarak israfa girebiliyor, şekilde de görüldüğü gibi. Gereksiz taşımalarda, bunlarda yine ekipmanları taşımakta bizim israflarımız arasına yer alıyor.

5 s’de 5 tane s den oluşuyor, ayıkla, düzenle, temizle, standartlaştır ve disipline et adımları.
Ayıkla da gerekli ve gereksiz malzemeler bakılır, gerekli olanlar 1 yerde tutulur gereksiz olanlara kırmızı etiket vurularak bunlar kırmızı alana kaldırılır, kırmızı alanda bununla ilgili işlemler yapılır ya hibe edilir ya atılır ya satılır vesaire o alanda bekletir yada düzenleme ile ilgili malzemenin nerede duracağı ve yeri, stok seviyesi, en çok ihtiyacınız olan şeyler yakınınız da, en az ihtiyacınız olan şeylerde uzakta buna göre kendi içinde bir frekans yapısı oluşturursunuz. Düzenlemedeki felsefe bir ürünü 30 saniyede ilgili alanda bulabilme kabiliyeti kazanmanızı sağlar.

Temizlik ise buradan kirlilik kaynağını tamamen yok edene kadar, kirlilik kaynağını görene kadar temizlik yapılır aslında çünkü oradaki kirliliğin temel nedeni ne onu bulmak ve onu da çözmek gerekir, sadece orada rutin temizlik yapılma faaliyetleri içermez.

4.adımdan itibaren ise yönetimin aslında biraz devreye girdiği mavi yakadan sıyrılarak, burada ne yaparsınız işte bir prosedürler, bir 5s prosedür talimatı oluşturarak bunun kalıcı hale gelmesi sağlanır, çünkü 5s de genelde ilk 3 adım uygulanır, her yere çizgiler çekilir, 5s panosu yapılır vesaire ama standartlaştırma ve disiplin eden günlük, haftalık, aylık.

5.adım dediğimiz disiplindeki sorular sorulmayarak çeklistler oluşturulmayarak bunun kalıcılığı sağlanmaz.

VSM bizim buradaki adımlardan oluşmakta
Kanban da işte ihtiyacımız olan ürünleri ifade ediyor dedik.

Son olarak Yalın Altı Sigma kavramını, Yalın kavramının yanında altı sigma neyi ifade ediyor? Yalın üretim maliyetleri azaltan, israfları azaltan nokta. Altı sigma ise kaliteyle odaklı bir çalışma, varyasyonları azaltıyor. Sonrasında ilk zamanlar 6 sigma tek olarak kullanılıyordu ama yalın üretimin bu maliyet israf çözen noktalarında bu işin içerisine entegre ederek yalın altı sigma kavramı da günümüzde karşımıza çıkıyor.