Özel: Sürekli İyileştirme Zamanı (Kaizen)

KAIZEN kelimesine baktığımızda, hepimizinde bildiği gibi KAIZEN, kai ve zen iki tane Japonca kelimeden oluşuyor. Biri değişim biride daha iyi, özetlediğimizde daha iyiye doğru bir değişim, daha iyiye doğru bir dönüşüm ve endüstride kullanıldığında iyileştirme, KAIZEN bir iyileştirmedir şeklinde düşünülüyor. Daha çok KAIZEN bir felsefe, ve bu felsefede çalışanlarla birlikte, yöneticiler, bütün paydaşlar mevcuttaki durumu daha iyiye nasıl getiririz? Daha iyi birlikte nasıl değer katarız? Daha iyi nasıl değer yaratırız? bunlar üzerine odaklanıyor aslında. KAIZEN felsefesinde önemli şeyler var, bunlardan en önemlisi insana saygı, KAIZENde önemli olan değeri insanlar yaratır ve insana saygı çok önemlidir, hatta işi en iyi yapan en iyi bilir, noktasında çok ciddi cümleleri de vardır bu şekilde, burada önemli olan kısım insana saygıdır. Diğer bir şey çevreye saygı, kullanılan kaynaklara, çevredeki kaynağa, doğaya saygı ve kullanılan kaynakların doğru olmasına yönelik bir saygı var. Diğer bir şey fikirlere saygı, bu fikirlere saygı noktasında, az önce bahsettiğim insana saygıyla beraber olan bir şey.

KAIZEN iyileştirmeleri üst yönetim tarafından yapılmasını değil de, daha çok aşağıdan gelmesini, çalışandan gelmesini savunur. Bu noktada fikirlere saygı önemli bir şey oluşturuyor. Bütünün kalitesine saygı, bütün kalitesinden kastıda, şirketteki her bir faaliyetin, her bir sürecin bu kaliteye değer verdiğini düşünür. Kalite sadece 1 kişi ait veya 1 sürece ait değil, herkese ait olan bir süreç olduğunu söyler. O yüzdende iyileştirmeleri sadece 1 kişi veya 1 departman üzerinden değilde, herkes tarafından yapılmasını öngörüyor, hatta KAIZENden şöyle bir güzel sözde var, bir insandan %100 iyileştirme bekleyeceğinize, 100 insandan %1 iyileştirme bekleyin ki, aynı sonuca gene varabilirsiniz. Diğer bir şeyde dinamizm var. Canlı,yaşayan adı üstünde sürekli iyileştirme, mevcut durumla yetinmiyor, bugün 1 birim iyileşiyorsunuz, 3 birim iyileşiyorsunuz yarın dahada bunu nasıl daha iyi götürürüz noktasında, aynı bir gerçek hayatta yaşadığımız olaylar gibi aslında. Bizde mevcutta şu anda bir şeylerle yaşıyoruz ama ne oluyor? Dünya değişiyor, dünya değiştiğinde de bizde değişmeye çalışıyoruz. Aslında bir dinamizm var, şirketlerde özellikle bu noktada bu dinamizmle bu süreci yürütmeye çalışıyorlar.

KAIZEN kavramında önemli öğeler var, 4 tane öğesi var, bunlardan 1 tanesi kalite.
Kalite kalite odaklı, daha çok kalite çalışmalarına da destek veren bir çalışma, ve önümüzde de birazdan bahsedeceğim konumuzda da, kalite çalışmalarda önemli bir unsur noktasına gelmiş.Yani biz KAIZEN yaptığımızda, kaliteyi iyileştirmeye yönelik çalışmalar yapıyoruz.
Kalitede aslında bir nevi müşterinin bizden beklediği değer ve o yüzdende mümkün olduğu kadar, kalite çalışmaları üzerinden yürütüyoruz bu süreci.

Diğer bir şey çaba, çaba noktasında da özellikle insanlarla beraber, çalışanlarla beraber yaptığınız için bir çaba gerektiriyor. Bu çabadan kastım tabi çok yoğun, yorucu bir şey değil ama sonuçta bir iyileştirme yapacaksınız, bir süreç geçecek o yüzdende elinizden geldiği kadar burdan bir çaba göstererek, bir iyileştirme sonucuna varıyorsunuz.

Diğer bir şey iyileştirme arzusu, birazcık sonuç odaklı aslında. Elimizden geldiği kadar süreci iyileştirmeye yönelik çalışmalar yapıyoruz, bu noktada iyileşmek bizim için önemli bir şey çünkü ayakta kalabilmek için iyileşme gerekecek.

Diğer bir unsurumuzda takım çalışması, ekipçe beraber yapılan bir şey KAIZEN mümkün olduğunca ekipler kurup, sadece dediğim gibi 1 kişi ile değil bütün bir ekiple beraber, bunlar 5 kişi olabilir, 7 kişi olabilir bu sayılarda takımla beraber, ekiple beraber bir çalışma söz konusu. Aslında birazcık hani tek başına süpermen olmak değil de, ekiple beraber bir değer yaratma çalışmasıdır diye biliriz.

KAIZEN felsefesinin temel prensipleri nelerdir? Birazcık bunlardan bahsedelim. En önemli şeylerden bir tanesi sorunu kabul etmek yani problemi kabul etmek, maalesef günümüzde bu sorunu kabul etmek ve problemi kabul etmek eksiklik olarak algılanıyor ama aslında bu bir eksiklik değil, bu bir erdem aslında sorunu ve problemi kabul etmek, ve bu problemi siz kabul ettiğiniz andan itibaren, işte o zaman iyileştirmeler başlıyor aslında. Bizim buradaki en büyük engelimiz bu sorunu kabul etmemek, yani bizim herhangi bir sıkıntımız yok, bizde müşteri şikayeti olmaz, bizde hata olmaz, bizde herhangi bir şekilde problem yaşamayız, bu tür şeyler sorunu çözmekten ziyade sorunu gizlemeye yönelik çalışmalar, bunlarda kimse fayda sağlamayacak bir noktada.

KAIZEN deki diğer bir şey de çok maliyet gerektirmeyecek projeleri seçiyoruz burada.
1 senelik, 2 senelik uzun süren, çok ciddi yatırımlar ve sermaye gerektiren projeler olmuyor bunlar, daha çok kısa projeler ve özelliklede çok fazla maliyet gerektirmeyen hemen yap diyebileceğimiz, yada 2 ayda projeleri tamamladığımız çalışmalar olabiliyor. O yüzdende şirketler genelde bunları tercih ediyorlar, küçük ekiplerle beraber, küçük küçük iyileştirmelerle yapıyoruz.

Diğer bir şey, önce benim problemim sonra onlarınki, değil noktasının ortadan kaldırılması.
Yani onların problemi çokta önemli değil gibi noktadan ziyade, problemin bir bütünün problemi olduğunu söylemek ve sadece problemin sorumlusu olarak da 1 kişiyi değil, bütün bir ekibi yani bütün bir fabrikadaki çalışanlarıda bu işin içine katabilmek, önemli olan kısım bu.

Diğer bir noktada sadece ekonomik çıkarlar değil aslında, biz burada ekip çalışması, insana saygı, çevreye saygı, kalite gibi önemli noktalar da bir çıkar gözetiyoruz, sadece ekonomik anlamda değil, birçok anlamda, ergonomi ile ilgili KAIZEN çalışmaları var, iş güvenliği ile ilgili KAIZEN çalışmaları var, bunlarda önemli bir noktayı oluşturuyor.

Diğer bir şey, kalite, maliye, zaman kriterlere dayalı yürütmek. Öncelikle genelde kalite, maliye, zaman oluyor bu temel üç saç ayak aslında, biz kaliteyle ne yapıyoruz müşteriyi memnun ediyoruz, müşteriyi memnun ettiğimizde de müşterinin siparişleri artıyor, üründen memnun kalıyor ve verdiğimiz sözü tuttuğumuz içinde şirketimizin karlılığı artıyor, müşteri memnuniyeti artıyor ve şirketin ayakta kalabilme noktasını artırmış oluyoruz. Maliyet de önemli şeylerden bir tanesi, maliyette ne yapıyoruz ? Birim maliyetlerini azaltıyoruz, birim maliyetlerini azalttığımızda da, daha rekabet edebilir, daha ayakta kalabilir bir şirket ortaya koyuyoruz.

Diğer bir şey zaman. Zamanda da bildiğiniz gibi verilen siparişlerin bir lit time var, biz bu lit time göre üretim yapıyoruz ve bir söz veriyoruz müşteriye. Diyoruz ki 6 hafta sonra, 8 hafta sonra depomda olacak. Bunları da yürütebilmek için zaman önemli bir kriter ve burada da yaptığımız bazı çalışmalarla ne yapıyoruz? Zaman kazanıyoruz, zaman iyileştirmeleri yapıyoruz. Buda bizi lit time noktasında ne yapıyor öne geçire biliyor. Diğer bir rekabet etiğiniz firma, 8 haftada teslimat verdiğinde, siz 6 haftayla müşterinize gittiğinizde, müşterinin sizi tercih etmesi daha yüksek. Çünkü bildiğiniz gibi dünya artık çok hızlı, hızlı olduğu için de siz ne kadar erken üretebilirsiniz ve ne kadar erken müşteriye göndere bilirseniz, bu sizin için o kadar kıymetli bir nokta.

Diğer bir şey PUKÖ döngüsü, PUKÖ döngüsünde de aslında Planla, Uygula, Kontrol et ve Önlem al dediğimiz, biraz sonrada daha detaylı giricem. Bu döngüyü ne yapıyor izliyor ve bütün çalışmaları buna göre devam ediyor.

Diğer bir şey de doğru çözüm araçlarını kullanmak. Özellikle araştırma yaparken ve bunlarla alakalı veri toplarken, bu verileri doğru çözüm araçlarını kullanmaya yönelik çalıştırmak gerekiyor. Farklı farklı araçlar var bunları üzerinden de devam edicez.
Aslında eski sistem ve yeni sistemin bir karşılaştırması var, eskiden genelde çalışanlar pek dahil edilmiyordu, yani çalışanlar siz iş yapın, siz sadece ürün üretin, siz sadece sabah 8 akşam 6 bu makinayı çalıştırın bu şekilde bir algı vardı eskiden, ve genelde problemi çözmek, bunları uygulamak, takdir etme ve ödül, genelde yönetimin sorumluluğundaydı.
İşte bir üretim müdürü vardı ve bütün iyileştirme çalışmaları onun üzerinden devam ediyordu.

Peki KAIZEN sisteminde ne oluyor? KAIZEN sisteminde daha çok çalışanların sorumluluğu ön planda. Biraz öncede söylemiştim, işi en iyi yapan en iyi bilir noktası burada. Burada da yeni KAIZEN sisteminde biz problemin tanımını, problemin çözümünü ve uygulamayı çalışanların sorumluluğuna bırakıyoruz. Yani diyoruz ki problem, sizin probleminiz gelin bu problemi birlikte çözelim ve problemin çözümünde de mümkün olduğu kadar fikirlerinizi bize anlatın, bize paylaşın diye bir çalışma yapıyoruz. Daha sonra oradan gelen fikirlerle bunları uygulatıyoruz. Neden? Çünkü bu fikri kendisi veriyor, fikri kendisi verdiği için bunu uygulama noktası ne oluyor? Birazcık daha kolay oluyor, çünkü fikri kendisi verdiğinden dolayı kendisi uyguluyor zaten. O yüzdende daha kalıcı oluyor, daha benimsenmiş noktada çalışmalar devam ediyor. Takdir etme ödülü var bu takdir etme ödülü de yönetimin sorumluluğu, yapılan iyileştirmeler sonucunda bu bir teşekkür yaptığınız çalışmalar için, şirketimizi daha verimli hale getirdiğiniz için, daha kaliteli ürünler ürettiğimiz için, lit time’mızı kısalttığınız için bu yapılan çalışmalar sonucunda bir takdir etme, bir ödül sistemi, bir teşekkür sistemi oluşuyor.

Yeni KAIZEN sistemi birazcık daha farklı bakış açısı getiriyor özellikle iyileştirme çalışmalarında baktığımızda bir PUKÖ döngüsünü ön görüyor, bu PUKÖ döngüsü ile çalışıyor. 1.Planla yani işin planlanması, yani iyileştirmenin planlanması üzerine gidiliyor, hangi konuda iyileştirme yapılacak, hangi konu üzerinde çalışacağız bunla alakalı. Daha sonra uygulama kısmı, bunla alakalı uygulamaların yapılması, iyileştirmelerin yapılması daha sonra kontrol edilmesi, işin plana göre yapılıp, yapılmadığı yani uygulama çalışmalarının yapılıp, yapılmadığı ile alakalı bir kontrol kısmı var.

Bir de önlem al dediğimiz bir kısım var, eğer planladığım şekilde bir şeyler gitmiyor ise, kontrol sonuçlarında bir sıkıntı yaşandıysa ne yapıyorum? Aynı sıkıntıyı bir daha yaşamamak için bu konuyla alakalı önlemler alıyorum. Ve bu PUKÖ döngüsü bir çevrim şeklinde, yani sadece 1 kere yaptık hadi kapatalım değil, devam ediyor bu süreç o yüzden de sürekli yaşayan bir süreç ve aslında günün sonunda bir iş disiplini, bir iş yapış biçimi aslında, PUKÖ de burada önemli bir nokta da.

KAIZEN nasıl uygulanır? Aslında biz gün içerisinde sadece problem çözüyoruz, yani o problem bitiyor, başka biri başlıyor, başka biri ile ilgili başka bir sıkıntı yaşanıyor. 1 ay önce çözdüğünüz problem belki bir daha karşınıza çıkıyor, gün içerisinde yaptığımız şeyler iş koşuşturması ve problem çözmek, günün sonunda hepimiz birer problem savaşçısıyız ve problem çözüyoruz. Peki nasıl uygulayacağız? Öncelikli olarak 3 tane adamımız var, KAIZEN nasıl uygulanır noktasında. Bir tanesi problemin ortaya çıkarılması. Önce en önemli şeylerden bir tanesiydi bu, problemin farkına varabilmek, problemin farkına vardığınızda hemen bir iyileşme veya hemen bunu nasıl çözeriz noktası zaten kafanızda soru işareti şeklinde belirmeye başlıyor. Peki problemi ortaya çıkardık, sonra bununla ilgili fikir üretiyoruz, yani bu problemi nasıl çözeriz? Bu problemi nasıl ortadan kaldırırız? bununla ilgili ne yapıyoruz? Fikir üretmeye başlıyoruz. Daha sonra ne yapıyoruz? Bu fikirleri ürettik hadi bakalım bu fikirleri sahada uygulayalım . Aslında şirketlerinde, bizimde, benimde danışmanlık yaptığım eğitim verdiğim şirketlerde de, en fazla sıkıntı yaşanan bu 3.adım uygulama tarafı. Burada da farklı farklı adımlarımız var onlardan da bahsedicem. Şimdi 1.si problemi ortaya çıkarılmasıydı dedik ve bu problemin ortaya çıkarılmasında ne var? Önce tespit edilmesi gereken bir şeyler var. Burda da öncelikli olarak bir iyileştirmeyi yapabilmek için problemi ortaya çıkardık, yani problemin tespit edilmesi önemli ve bu tespit edilmede de sorulacak bazı sorular var. Bu sorular mesela neler olabilir? Bu işi daha kolay, yani daha kolaydan kastımız ergonomik açıdan, operatörü, çalışanı yormadan daha kolay nasıl yapabiliriz? Daha hızlı, daha hızlı olarakta bildiğiniz gibi operasyonların bir süresi var, operasyon süresi var biz bu operasyon sürecinde katma değersiz adımları nasıl uzaklaştırabiliriz? Ve bu katma değersiz adımları uzaklaştırdığımızda ister istemez ne olacak? Sürelerde azalma olacak ve daha hızlı çalışacağız ve süre azalacak. Peki bununla beraber ne devreye girecek? Daha verimli olmaya başlayacağız. Biz bu noktada israfı ortadan kaldırdığımızda, daha katma değerli ürünler üretiyoruz ve bu noktada da değer kelimesi daha fazla öne çıkacak. İsrafları uzaklaştırmış olacağız aslında, bunla beraberde daha verimli bir operasyon olacak, daha verimli bir çalışma ortaya çıkmış olacak.

Bir problemin farkına vardık, bu problemle alakalı gerekli tanımı yaptık ve fikir üretilmesi.
Fikir üretilmesi noktasında aslında biz burada birçok fikir üretiyoruz ve fikir konusunda da çokta bir sıkıntımız olduğunu düşünmüyorum. Çünkü çok tecrübeli sahada çalışan insanlarımız var, çok tecrübeli mühendislerimiz var, operatörlerimiz var, usta başlarımız var bunların hepsi bu noktada gerçekten yıllarını vermişler bu çalışma noktasında. Bizde sahalarda çalışma yaptığımızda özellikle, gri yaka ve mavi yakadan inanılmaz fikirler ve bu fikirlerde sorunun çözülmesi için önemli bir nokta oluşturuyor.

Fikir üretirken nelere dikkat edeceğiz? Neler fikir olabilir? Fikir üretirken aslında bunda da belli başlı adımlar olabilir. Mesela fikir üretirken iptal etme, yani neyi iptal etme? Oradaki operasyonla alakalı 1 tane adamı iptal edebilirsiniz, bu adam katma değersiz bir adama, bu adam israfa sebep oluyor, bu adamın aslında ürettiğimiz ürünle alakalı herhangi bir şekilde bize hiçbir katkısı yok, dediğinizde direk o adımı iptal edebilirsiniz. Diğer bir nokta eğer bu adım illa yapılacaksa ve olmazsa olmazsa, biz burada bu adımı süresini acaba burada azaltabilir miyiz? Yani o zorunluluk katma değersiz dediğimiz noktalarda acaba azaltmaya gidebilir miyiz? Ya biz önceden bu işe 5 dk harcı yorduk acaba şimdi 3 dk harcaya bilir miyiz? Azaltma noktasına gidebilir miyiz? Diğer bir noktada değiştirme. Yerine başka bir şey kullanabilir miyiz? Daha güçlü bir alet, daha güçlü bir makine, daha farklı bir aparat şeklinde bir şey kullanıp burayı değiştirmeye yönelik gidebilir miyiz? Bakın fikirler aslında bu 3 tane şeyin üzerinde odaklı gidiyor, iptal edebilirsiniz, buradaki çalışmayı ve operasyonu azalta bilirsiniz, yaptığınız iyileştirmeyle, yada biz inovasyon yaptık, biz yeni bir aparat yaptık, yeni bir çalışma yaptık önceden bunu kullanıyorduk şimdi bunu kullanıyoruz noktasına ne yapabiliriz? Değiştirebiliriz.

KAIZEN nasıl uygulanır, biraz önce bahsettiğim ve şirketlerde en fazla ön plana çıkan nokta. Burada da her zaman en önemli kurallardan bir tanesidir, eğer problem büyükse problemi küçük parçalara bölerek çözelim. Yani dediğimiz gibi, günlük yaşamda çalışırken bir sürü problemle karşılaşıyorsunuz ve bu problemler hemen ufak, tefek problemler değil. Bazen bunları çözmekte zorlana biliyorsunuz, burada da en önemli şeylerden bir tanesi problemleri bölün, yani bölün derken bir anda şirketin 10 yıllık kanayan yarasını hadi çözelim şeklinde değil de, ya acaba buna sebep olabilecek alt problemler var mı? Gelin bu alt problemleri kıralım ve bu alt problemler üzerine önce odaklanalım. Çünkü bir anda çok büyük problemi çözmek, hem zaman kaybı hem de ciddi bir zaman gerektirebiliyor, ciddi bir iş gücü gerektire biliyor siz bu kadar vakit ayıramaya bilirsiniz, hem de maliyet gerektirebilir. Yani maliyet noktasında da çok büyük problemi çözerken yatırım gerektiriyor olabilir? Bununla alakalı üst yönetimden izinler almanız gerekiyor olabilir? Ama ya işte biz bu problemi çözemedik ama bununla yaşayacak da değil. Ne yapacağız bu problemi alt problemlere böle biliyor muyuz? Bunun üzerinde odaklanmak gerekir diye düşünüyorum. Alt problemlere böldüğünüz anda ne olacak? Bu problemi parçalayacağız ve daha küçük bir şekilde olacak ve çözmemiz kolaylaşacak.

KAIZEN deki diğer şeylerden bir tanesi hedefe adım adım yaklaşmak, yavaş yavaş yaklaşıyoruz, bir anda hemen ciddi bir sıçramalar, ciddi bir iyileştirmeler yapmıyoruz, az öncede söylediğim gibi sürekli küçük küçük iyileştirmeler yaparak ne yapıyoruz? Günün sonunda, ayın sonunda, yılın sonunda ne yapıyoruz? Bu problemi komple ortadan kaldırmış oluyoruz, tıpkı bir merdiven çıkar gibi, problemlerimize bu şekilde yaklaşıyoruz.
Şimdi KAIZEN adımları var, KAIZEN uygularken, uygulamada, şirket kültürlerine göre farklı farklı literatürlerde görebilirsiniz.

7 adımda KAIZEN var, 8 adımda KAIZEN var, 10 adımda KAIZEN var, 12 adımda KAIZEN var bunlar birbirlerinden farklı mıdır? Aslında bunlar birbirlerinden farklı değil hepsi günün sonunda PUKÖ çevrimini tamamlıyor ve sadece iç içe girmiş noktalar. Yani 12 adım KAIZEN le, 7 adım KAIZEN arasında, işte hocam 5 adım eksik şeklinde değil de, aslında biraz daha iç içe girmiş KAIZEN adımlar oluşabiliyor. Ya biz biraz daha detaylı kralım biz 12 adımda yapalım şeklinde noktalarda oluşabiliyor. Genelde en çok kullanılan 8 adımla, 10 adım KAIZEN, bizde bugün burada sizlerle 8 adım KAIZEN ile sizlerle bu çalışmamızı yapacağız. Bundan sonraki kısım tamamen uygulama üzerine olacak bir kısım, 8 adımı teker teker beraber yorumlayacağız ve nasıl yorumladığımızı? Neleri doldurduğumuzu? Burada ne yapacağız ? Konuşacağız.

KAIZEN adımlarına baktığımızda gördüğünüz gibi 8 tane adımımız var. Bir tanesi konu seçimi, 2.adım ekibin belirlenmesi, 3.adım mevcut durumun tespiti, 4.adım hedefin belirlenmesi, 5.adım kök neden analizi, 6.adım iyileştirmelerin yapılması, 7.adım sonuçların kontrolü, 8.adım standartlaştırma. Şimdi bunların hepsini teker teker, adım adım ilerleyerek konuşalım.

1.si konu seçimi, konu seçimi önemli bir şey konu seçiminde kriterler var, biz bu konu seçimindeki kriterlerde özellikle 1.si kazanç yani ben bu iyileştirmeyi yaptığımda ne kazanacağım? Bunu bir para olarak düşünebilirsiniz, isterseniz bir adam saati yani çalışan saat, kişi saat olarak düşünebilirsiniz veya insan saat olarak düşünebilirsiniz, bir zaman durumu kolaylık derecesine göre yani bir operasyonda bir zaman kazancı olabilir, bu operasyonda zaman kazancı lit time göre fayda sağlayabilir.

Aciliyet kriteri aciliyet kriterinde şöyle bir müşteri şikayete gelmiş olabilir bu müşteri şikayetinde, biliyorsunuz genelde müşteri şikayetleri geldiğinde bir acil durum oluşur hemen bu müşteri şikayetini giderebilmek için o yüzdende buna yönelik bir çalışma olabilir aciliyet kriterlerinde, burada daha çok aciliyet kriterleri kalite çalışmalarına yönelik noktalarda aciliyet kriterini kullanabilirsiniz. Konularımız var alternatif konu 1,2,3 diye işte kazanç, zaman, aciliyet şeklinde ne yapmışız? Bir toplam puan vermişiz bu toplam puan noktasına göre ne yapıyoruz biz ? Büyükten küçüğe doğru bir sıralama yaptığımızda büyük olanlarla başlıyoruz. Tabi bu değerlendirmeyi ekiple birlikte yapmak lazım bu üst yönetim olabilir veya çalışanlar olabilir kendi arasında. Burada önemli bir nokta bizim konu seçimimiz aslında, yani seçtiğimiz konunun bize bir fayda sağlaması lazım. 1 puanlık bir konuyu oturup ta çözmek çokta bir fayda sağlamaya bilir o yüzdende zaten kısıtlı iş gücümüz var kısıtlı zamanımız var doğru zamanda doğru problemlere odaklanmamız lazım. Peki problem seçimde bir kontrol listesi var örneğin mesela, olayın tekrar etme durumu. Bir müşteri şikayeti olabilir, yaptığınız hatalar olabilir, kalite hataları olabilir, durmadan bir frekansı yüksek bir noktaya gelmiş olabilir, alışkanlık haline gelmiş olabilir. Projenin kapsam uygunluğu, sizin ürettiğiniz ürüne ait bir şey mi? Bu iyileştirme çalışması yoksa tamamen bambaşka bir şeye mi hizmet ediyor? Önemli şeylerden bir tanesi veri olması yani bunla alakalı elimizde veri var mı, bununla alakalı elimizde çalışma sonucunda iyileştirmeyi ölçebileceğimiz bir şeyler var mı? Yoksa da kısa sürede elde edebilir miyiz? Bir ip programına gireriz oradan veri çekeriz şeklinde bir şeyler var mı?

Prosesin kontrolü ekip tarafından sağlanabilirliği yani biz evet iyileştirdik hadi kontrol edelim düzeldik mi? Böyle bir para metremiz yok kontrol edemiyoruz yani eğer böyle bir şeyiniz yoksa bunu da bir konu olarak seçmememiz gerekiyor. Önemli olan bir şeyde projenin müşteri memnuniyetine etkisi sonuçta amacımız müşteri memnun olması, şirketin ayakta kalması ve karlılığımızı yükseltmek burada da müşteri memnuniyetini etki etmek önemli. Burada iki şey var , 1 dış müşteri , 2 iç müşteri bazı adımlarımızda ve süreçlerimizde dış müşteri olmayabilir, o yüzden de bir sonraki proses tasta aslında bizim müşterimiz, buradaki müşteri memnuniyetini sadece bir dış müşteri ürünü alan veya satın alan kişi olarak düşünmemek lazım. İç müşteride bizim için önemli bir kriterdir burada iç müşteri memnuniyet etkisi de bu konu seçiminde önemli bir noktadır.

KAIZEN adımlarında ekibin belirlenmesi, ekip kuruyoruz arkadaşlar ekip de önemli bir şey var, bir müşteri isteklerini yaptık ve sahada yapacağız bunu, sahada yapacağımız için ne olacak? Bir sahadaki kişiler ve işi yapan kişilerden seçmek önemli “Ya işte ben Ahmet abiyi de tanıyorum hadi onu da ekliyim gruba” şeklinde değil de elimizden geldiği kadar o süreçle alakalı oradaki çalışmayla alakalı olan kişileri ekleyeceğiz. Bir ekip lideri seçip ekip liderinin ardından da ekip üyeleriyle beraber bu süreci kuracağız, yani ekipler 3 kişilik olabilir, 5 kişilik olabilir, 7 kişilik olabilir ama size tavsiyem çokta fazla 5 kişinin üzerine, 6 kişinin üzerine çıkmamanız, kalabalıklaştığında da bildiğiniz gibi kontrol zorlaşıyor o yüzden çok kapsamlı projeleri de KAIZEN olarak almayın demiştim az önce. Mümkün olduğu kadar 4 kişilik, 5 kişilik gruplar KAIZEN anlamında sizin için daha iyidir 1 tane ekip lideriniz olur altında da bunların ekip üyeleri olur, bir projeyi yürütüp bir problemi ortadan kaldırmaya çalışıyoruz.

3. adım mevcut durumun tespiti, mevcut durumun tespitinde 5N1K metodunu kullanıyoruz ve burada önemli olan kısım problemi tanımamız yani problem nedir? Ters giden şey nedir? Normal olması gerekip de normal gitmeyen şey nedir? Bu benim için önemli. Diğer bir şey problem nereden geliyor? Problemin sınırlarını çizmeniz önemli, problemin sınırlarıyla hareket etmeniz önemli yoksa öbür türlü problemin sınırlarını belirleme seniz problemi çözemezsiniz çünkü işin içinden çıkamazsınız, bir bakmışsınız hala 3. adımda iki aydır bekliyorsunuz sebep, çünkü daha problemi tanımlayamamışsınız nede? Çünkü problem 1.hatada oluyor, 2.hatada oluyor, 5. hatada oluyor bir sürü yerde oluyor, o yüzden de siz sınırları çizemediğimiz içinde problemle alakalı gerekli aksiyonu alamıyorsunuz.
Problem nasıl ortaya çıkıyor? Ve nasıl hareket ediyor? Yani frekansı, her gün mü oluyor? Genelde vardiya sonlarında mı oluyor? Her pazartesi sabahı mı oluyor? Ayda 1 kere mi oluyor? Genelde ayın otuzunda mı oluyor? Cumartesi günleri makineyi kapatmaya yakın veya pazartesi ilk sabahı makineyi açtığınızda mı problemle karşılaşıyorsunuz? şeklinde bir frekans, bir ipucu aramaya çalışıyoruz. Problemle kim ilgilidir? Problemle ilgili olan ekip kimdir? Problemle ilgili olan hat kimdir? Bununla alakalı olan şeyleri kime danışacağız? Sürecin sahibi kimdir ? Burası önemli ve en önemli şeylerden bir tanesi aslında problem ne zaman meydana geliyor? Saat kaçtı? Hangi gündü? Başlangıcı ne oldu? Süresi ne kadar sürdü? Bunlar benim için problemi tanımlarken kullandığım ipuçları.

Bir soruda neden böyle oluyor sorusu ki? Biz burayı cevaplamakta birazcık daha çalışmalar yapmamız gerekiyor hemen neden böyle oluyor? sorusunun cevabını maalesef cevaplayamıyoruz.

Mevcut durum tespitinde devam edelim, mevcut durumunda da önemli olan kısım nedir? Önemli olan kısım veri toplamak ve bu veri toplamada toplanan veriler bizim için önemli bir şeyler. Aslında biz ne yapıyoruz? Veri topluyoruz bu veriyi analiz ediyoruz, analiz ettikten sonrada karşımıza bir bilgi çıkıyor, bize bir haber veriyor, bize bir bilgi veriyor ve biz bununla beraber ne yapıyoruz? Bir karar veriyoruz süreçte, bu süreçte karar verdiğimizde de bu bizim için artık ne oluyor? Doğru bir karar oluyor ve önemli olan noktalardan bir tanesi de şu, verinin doğru olduğuna emin olmanız gerekiyor “ Ya işte verileri doldurmuş birileri” birileri doldurmuş ama nasıl doldurmuş belli değil. Verilerin güncel olması önemli, verilerin az önce söyledim güvenilir olması önemli, verilerin toplanması önemli, işte 30 günümüz var 22 iş günü çalışıyoruz, aslında normal 22’nin 22’sinde dolu olması lazım, “ Ya hocam 12 günü doldurmuş işte 10 günü atlamışız” şimdi bu 10 günü atladığınızda bunlar ciddi bir sıkıntı bizler için ve problemi çözmede de, o yüzden de verinin kalitesi bizim için önemli bir noktada ne yapıyor bize mesaj veriyor aslında. Biz bu verileri analiz ederken problem çözme tekniklerinden yararlanıyoruz. Kim bu problem çözme teknikleri? Pareto Analizi dediğimiz, Histogram dediğimiz, Kontrol Grafikleri dediğimiz, Akış şemaları ve Serpme Diyagramı veya Saçılma diyagramları diyoruz. Problem çözme tekniklerinde bu kalite araçlarını kullanıyoruz bu kalite araçlarını problem çözme tekniğini bizim için önemli bir nokta.

Mevcut durumun tespitinde ne demiştik? Mesela bir elimizde veriler var, bakın şuan elimde veriler var bu veriler ay bazında müşteri şikayetleri ile alakalı ne yapmış? Bana bir data sağlamış, veri sağlamış, işte Ocak, Şubat aylarında onar tane müşteri şikayeti almışım, Martta 9 tane almışım, Nisanda 3’e inmiş, Mayıs ta bir 6 tane daha almışım, en son haziranda 4’e inmiş. Bakın bu bir nedir geçmiş verilerle alakalı bir data, bir veri ve ay, ay toplanmış herhangi bir şekilde de eksiklik olduğunu düşünmüyorum, doğru olduğunu kabul ediyorum ve ne yapıyorum? Buna göre bir mevcut durum tespiti yapıyorum.

Mevcut durum tespitinde elimizdeki raporları geçmişe yönelik olan çalışmaları ve çizelgeleri takip etmenin yanında bir de genchı genbutsu dediğimiz yada Genba dediğimiz “gidip yerinde gör” yani sahaya in, makinenin başına in, makineyi izle, makineyi gör buda bizim için nedir? Önemli bir mevcut durum tespiti aslında, genelde sahaya inmek daha ön planda, burada sahaya indiğinde daha gerçekleri görüyorsunuz, makineyle alakalı daha net şeyler görmüş oluyorsunuz o yüzden sadece sizden de ricam böyle bir çalışma yaptığınızda sadece elinizdeki dataları excellerle değil bir makinanın başına inin oradaki mevcut sürücüde bir yerinde görün. Kim ne yapıyor ne ediyor bir izleyin, işte süreç nasıl ilerliyor? Akış nasıl ilerliyor? Bunları da bir izlemenizi burada da ne yapıyorum? Tavsiye ediyorum aslında bazen sürecin içerisinde ne oluyor? İzlediğimizde direk problemin çözümünü orada bulabiliyoruz.

4.adım hedefin belirlenmesi.
Burada ne yapıyoruz? Hedefi belirliyoruz, hedefi belirlemedeki önemli şeyler var hedefimiz SMART olmalıdır yani smarttan kastımız bir tanesi öncelikli olarak, specific (odaklı) yani oradaki çalışmaya özel olması gerekiyor. Diğeri ölçülebilir olması, mutlaka ve mutlaka yaptığınız çalışmanın öncesinde ve sonrasında ölçülebilir verilerle siz bunları ne yapmanız lazım? İspat etmeniz gerekiyor.

Ölçülebilir datalar üzerinden bir şeyleri iyileştirdiğinizi ne yaparsanız söyleye bilirsiniz? Kabul edilebilen bir çalışma olması lazım, kabul edilebilir bir hedef olabilmesi lazım ve bunu gerçekçilikle ne yapıyor? Birleştiriyor, yani işte bir anda %100’lük bir iyileşme, bir anda %200 lük bir iyileşmeyle çokta gerçekçi olmayan bir noktalara gidilebilir.

Hedef güncel olmalı özellikle KAIZEN çalışma alanında. Hedeflerin belirlenmesi ile alakalı örneği vermişiz demişiz ki, Ocak ayında şu anda mevcut durumumuz bu biz kalitesizlik maliyetlerimizi %90 iyileştirmeyi hedeflemişiz. Ekiple beraber ne yapmışız? Bir hedef belirlemişiz.

5.adım kök neden analizi dediğimiz, beyin fırtınası, 5 neden analizi ve balık kılçığından oluşan kısım. Burada ne yapıyoruz? İlk çalışmamız aslında beyin fırtınası, ekibi toplamıştık biliyorsunuz 2. adımda ve ekibi topladık tan sonra bu ekibe ne yapıyoruz? Bir beyin fırtınası yapıyoruz bu beyin fırtınasında yeni fikirler oluşturuyoruz, daha çok sebepleri sorguluyoruz herhangi bir şekilde insanların fikirlerine engel olmadan. Önceden toplantı kuralları dahilinde ne yapıyoruz? Bir fikir yaratma çalışması yapıyoruz, yöntemi yapıyoruz burada da toplantı yarım saat sürebilir, 50 dk sürebilir, 1 saat sürebilir ama verimlilik açısından şahsi tecrübelerimizden 1 saatin üzerini geçmemesi gerekir bence beyin fırtınası, burada da proje ekibindeki herkesi çağırmamız lazım paydaşlarda gelebilir, katılabilir herhangi bir sıkıntı yok ama buradaki amacımız kök neden analizi yani bu veriler sonrasında “ ya bu problem neden olabilir?” sorusuna cevap aramak aslında.

Balık kılçığı, aslında en çok kullanılan kök neden analizi araçlarından bir tanesi bizim problemin, balığın kafası dediğimiz yer aslında problemin kendisi yani sonuç olan ve sebeplerde bakın gördüğünüz gibi kılçıkları oluşturuyor, makine, malzeme, metod, insan, çevre ve yönetim şeklinde ne yapıyoruz ? Bir ana kategoriler belirliyoruz bu kategorilerin altına da ne sebepler yazıyoruz, bu sebepler problemle alakalı sebepler, yani mevcut problemin makineden kaynaklı bir sebebi varsa makinenin altındaki kısma, biz bu problemle alakalı sebebi yazıyoruz, malzemeyle alakalı bir sebep olduğunu düşünüyorsak malzemeyle ilgili sebebi buraya yazıyoruz.

5 neden analizi, önemli bir şey, biz bu oluşturduğumuz balık kılçığındaki sebeplere neden sorusunu sormaya başlıyoruz, genelde 5 defada kök sebep bulunur.
İyi bir 5 neden analizi yapabilmek için en az 3 tane nedene cevap vermemiz gerekir, en az 3 nedenin cevap verdiğimizde sağlıklı bir 5 neden analizi yapılmış oluyor ve doğru şekilde sormamız gerekiyor ve mümkün olduğunca da zaten, balık kılçığı metodu ile birlikte kullanılıyor.

5 nedenle alakalı demişiz ki “Sigorta bugün 3.kez attı” ve bunu da büyük ihtimalle makineden kaynaklı olarak makine ana kategorisi altında ne yapıyoruz? Soruyoruz. Ve 1.sorumuz şu, “Sigorta neden attı?” hemen cevabımız geliyor diyor ki “ Motorda çok fazla yük var, bu yüzdende zorlanıyor”, hemen 2.neden sorusu geliyor “Neden motorda çok fazla yük var ve zorlanıyor?”, “Yağ tankından pompaya yeterince yağ akmıyor, hemen bir diğer neden sorusu geliyor “Neden yeterince yağ akmıyor?”, “Filtre tıkanmış olabilir”, “ Neden filtre tıkanmış?” yağ içinde tortu ve pislikler bulunuyor ve 5.neden artık “Neden yağın içinde tortu ve pislikler bulunuyor?” ve hemen aslında problemin ana kaynağı olan noktaya gelmiş oluyoruz, çünkü yağ tankının kapağı yok, yani yağ tankının kapağı olmaması bir sürü olaylara sebep oluyor ve bu olayların en sonuncusunda da bunu bir, sigorta atama olarak görüyorum.
Bakın sadece olay ”Sigorta neden attı?” değil buna verilen 5 tane neden sorusunu da ne yapıyorum, cevaplamaya çalışıyorum, böylece problemimizin kök sebebinin yağ tankının kapağı olmaması olarak bulduk.

İyileştirmelerin yapılması kısmı. İyileştirmelerin yapılmasında bir aksiyon planı oluşturuyorsunuz, bu aksiyon planında önemli olan aksiyonların sırası ve aksiyonlar, aksiyonları bakın listede de gördüğünüz gibi teker teker yazıyoruz, bunlara bir sorunlu atıyoruz, “Bu aksiyonların sorumlusu kim?” sorumlu derken, yapacak olanda olabilir, bu aksiyonu takip edecek kişide olabilir, başlangıç tarihi var yani “Ne zaman bu aksiyona başlayacağız?” ve kapanış tarihi bir lit time veriyoruz arkadaşlar, yani bu aksiyon işte 1 hafta içinde bitmeli, 1 ay içerisinde bitmeli şeklinde ne yapıyoruz? Bir zaman veriyoruz, bir lit time veriyoruz ve bu sağ tarafta da bakın gördüğünüz gibi çeyrek dilimlerle gösterilmiş ne yapıyoruz? Bir aksiyon takibini aslında görsel yönetimle “Ne yaptık?” tamamlıyoruz. İlk çeyrekte problemin belirlenmesi, 2.sinde çözümün bulunması aksiyonların başladığını gösteriyor, 3.çeyreklerinde artık aksiyon tamamlandı problem çözüldü. Bakın problem çözüldükten sonra direk kapatmıyorum bir çeyreğim daha var orada da ne yapıyor? Aksiyon takip edildi problemin tekrar edilmediği görüldü. Tekrar etmemek bizim için burada aksiyonun kapatılması için kritik bir şey, problem tekrar ediyorsa aksiyonu kapatmamanız gerekiyor, bu noktada belki bulduğunuz çözüm yanlış olabilir.

Burası önemli bir kısım iyileştirme aşamasında genelde firmalar bu noktada ne yapıyor arkadaşlar, hatalar yapabiliyor gene hemen 3-4 günlük veriyle problemi çözdüm zannediyor sonra bir bakıyorsunuz “biz bu problemi 3 ay önce çözmüştük ama tekrar karşımıza çıktı” demek ki tam çözememişiz yada doğru kök sebebi bulamamışız. Örneğimiz var, mesela bir operatör makineyi çalıştırıp, durdurmak için makinenin elektrik ünitesine hareket ediyor makinada zaman kaybı oluşuyor, ne yapmışız operatörün git gel yapmasını engellemek için 1 tane uzaktan kumandalı bir anahtar monte ederek gereksiz yürüme hareketini ve zaman israfını ortadan kaldırmış olmuşuz.

Taşlama işlemi sırasında ortamın çok fazla kirlenmesi, ne oluyor? Bütün gün çalışıyor bu operatör burada çalışıyor, çalışıyor sonra günün sonunda makinanın etrafında yarım saat veya 45 dk makina temizliği yapıyor, bunu yapmamıza gerek yok aslında, ne yaparız bakın bir tezgahın alt kısmında bir revizyon yapmışız, bir kirlilik önleyici, bir tekne, bir hazne yapmışız bütün kirlilikler oraya toplanmış. Vardiya sonundaki temizlik süresini aslında ben nereye eklemiş oluyorum? Üretim zamanına eklemiş oluyorum, üretim zamanına eklediğimde ne oluyor? Ürün adetim artacak, lit timemım kısalacak müşteriye 3 haftada söz verdiysem belki 2 haftada ben bu siparişi yetiştire bileceğim .
Çünkü her vardiya oluyor bu durum, 45 dk’yı küçümsememek lazım ciddi rakamlarla üretime destek verebilir.

7.adım sonuçların kontrolü, sonuçların kontrolünde de ne yaptık? Evet iyileştik ve bu iyileştirdiğimiz noktada da bunları kontrol edelim, önceden bir hedefim vardı hatırlayın bir hedef vermiştim 3.adımda bu 3.adımdaki hedefimi tuttura bildim mi? Ve bu iyileştirme çalışmaları günün sonunda bana fayda sağladı mı? Bununla ilgili bir çalışma yapıyorum.

2017’de hurda miktarı %0,41 iken, Mart ayında ne yapmışım %0,11 ile %73’lük bir hurda miktarında bir azalma gerçekleştirmişim böylece sonuçlarımı da kontrol ediyorum. Evet ben gerçekten iyileşti mi? Bir fayda sağladım mı? Bir verimlilik artışı oldu mu?

İşte katma değeri olmayan noktalarda bir tablo hazırlamışız, bu tabloda da işte iş güvenliğiyle alakalı bir çalışma yapmışız, iş güvenliğiyle yaptığımız çalışmada ergonomi %25’ten %75’e yükselmiş yani 50 puanlık bir iyileştirme yapmışım. İşçilik noktasında yani İnsan sıhhatı noktasında 7200 TL’lik bir kazanç sağlamışım. Malzemede de bir tasarrufa gitmişim, malzemede de bir kazanç sağlamışım, bunun sonucunda toplam kazancım olarak 8,465 TL gibi bir fayda sağlamışım şirkete, tabi bunu projeyi yaparken de cebimden tabi ki birazcık para çıkmış yapılan harcamayı da buraya yazmışız. Ve günün sonunda hem iş güvenliği hem de maliyet noktasından KAIZEN bize bir destek vermiş oldu.

Küçük iyileştirmeler küçük çalışmalar çok büyük şeyler gerektirmiyor ciddi planlamalar, ciddi yatırımlar gerektirmeyen şeyler bunlar önemli olan bunların sürekli olması, sürekli bir kazanç sağlayarak bunu bir şirket kültürü haline getirmek önemli.

8.adım standartlaştırma ki bu son adımdır, biz burada standartlaştırmada yaptığımız bu iyileştirmenin kalıcı olmasını sağlamak önemli, biraz önce örnek vermiştim “İyileştik, yaptık 1 hafta her şey güzel, 2.hafta aynı problemle tekrar karşılaşıyoruz” biz burada bunu önlemek için kontrol planlarımızı yani bu problemi ortaya çıkaran değer nedir? Bunu bilmemiz gerekiyor ve onu takip etmemiz gerekiyor, eğer operasyonda iyileştirmede varsa standart operasyon talimatlarında bunları güncellemek gerekiyor olabilir, üretim dokümanlarınızda bir şeyleri iyileştirdi iseniz onları güncelleştirmeniz, standartlaştırmanız gerekiyor olabilir.

Saha işaretleri ve akış şemaları ki biz buna görsel yönetim diyoruz görsel yönetim noktasında destek vermeniz gerekebilir, burada önemli olan bu iyileştirmenin tekrar geri adım atmaması, geriye dönmemesi için sahanızda alanınız da standardizasyon çalışmanızı yapmanız gerekiyor.

Bir KAIZEN denetim formu var mesela yaptığınız çalışmayı değerlendirme bilmek için, bu bir disiplin tarafı arkadaşlar, KAIZEN çalışması bittikten sonrada standartlara kontrolü için gerekli uygulamaları devreye almamız için bir disiplin oluşturmamız gerekecek, bu displinde de KAIZEN denetim formunda da ne yapabiliriz? Aylık takip edebilirsiniz, 3 aylık takip edebilirsiniz bunları sorgulaya biliyorsunuz.

Standartlaştırmada diğer bir şeyde yaygınlaştırma aslında, yaygınlaştırmanın noktası da şu, Amerika’yı bir daha keşfetmeye gerek yok. İşte 1.hat böyle böyle bir çalışma yapmış, 3.hatta da buna benzer ürünler var, buna benzer problemler var tekrar oturup sıfırdan 2 ay kafa yorup ta tekrar KAIZEN yapmayalım, bu KAIZEN’leri birbirimizle paylaşalım ve bunları paylaştığımızda da ne olacak? 1.hat böyle bir problemi çözmüş, nasıl çözmüş? Şöyle bir çalışma yapmışlar, iyi hadi bizde yapalım dediğimizde tekrardan bir efor sarf etmeden, tekrardan bir ekip kurmadan, uğraşmadan, para harcamadan, iş gücümüzden, gol yemeden bir yaygınlaştırma çalışması yapacağız. Diğer vardiyalara yaya biliriz, diğer bölümlere yaya biliriz, diğer hatlara yaya biliriz bu yaygınlaştırma önemli bir kısım, yada tavsiyem şu firmanızda 1 ayda iyi uygulamalar şeklinde sunumlar yapabilirsiniz, bu iyi uygulamalar şeklindeki yaptığınız sunumlara çalışanlar gelebilir siz bu sunumları 10dk-15dk yapabilirsiniz, orada gelir insanlar sizi dinler ve kendi üretim hattınızla alakalı, kendi prosesiniz veya sürecinizle alakalı iyileştirmeye açık noktalar varsa oradan ip ucular alıp kendi sahanızda, kendi alanınızda kullanabilirsiniz.